本文摘要：这一波新零售浪潮预想政治宣传中国零售市场高度集中的基本格局，但是已冲破了零售及其上游生态数字化重塑的大幕。
这一波新零售浪潮预想政治宣传中国零售市场高度集中的基本格局，但是已冲破了零售及其上游生态数字化重塑的大幕。未来五年内，数字化革新将愈发深刻印象，并且从营销等业务前端南北研发、供应链等后端领域。
预示着国际市场及国内宏观经济的不确定性，2018年的中国市场也经历了多方面的急变化。例如，在过去十年已是共识的“消费升级”概念外，伸延出有了“消费降级”、“消费分级”的辩论；资本寒冬到来，互联网创业环境变化，许多新的经济概念（如共享单车、无人货架、ICO等）经历了从巅峰到瓦解的大起大落；此外，明星科技股价亦轻微波动反应出有市场的情绪与忧虑。在这动荡不安的一年中，“新零售”毫无疑问是市场的焦点之一。2017年末到2018年初，各种新零售概念下的创意模式高潮迭起，互联网巨头对传统零售商的整编和改建亦引发行业极大波动。
2018年来，新零售为商界带给了哪些实质的变化？在宏观环境变化下，新零售前景如何？ 当前媒体对于新零售的辩论大多从零售商的角度抵达，大量文章分析电商巨头的野心和传统零售企业的决择。然而，零售是一个简单商业体系的前端，在零售商之外，还有大量品牌商，各级经销商、各类商业服务企业也正处于新零售浪潮的裹挟之下。本文亦将限制视野，探究新零售变革对价值链各方带给的挑战和机遇。“新零售”指以数字化技术切断线上线下的零售创意。
阿里巴巴的“新零售”、京东的“无界零售”、腾讯的“智慧零售”，在核心概念上均有相连之处，为阐述简要，本文以媒体普遍用于的“新零售”一词总称。ATJ未政治宣传零售业格局互联网巨头的参予仍未转变中国零售业高度集中的基本格局，可见未来在运营层面上参予的可能性亦受限 在科尔尼与大量品牌商的交流中，我们找到，许多大型品牌商对新零售变革抱着有简单的心情，其中仅次于的忧虑是中国零售业的统合程度。在纵向上，随着互联网巨头们乘机进占商超连锁甚至传统渠道小店，品牌商们忧虑阿里京腾沦为零售寡头，导致产业价值链流失。
在横向上，主张去中间简化的商业模式企图挑战盘根错节的经销商体系，那些曾花费十数年创建渠道优势的品牌们担忧新模式有可能冲击他们的己任之本。长期以来中国零售业格局高度集中。
且不论百万计的传统小店，单看现代渠道餐馆卖场，前6大连锁集团所占到份额仅有为15%（大润发、沃尔玛、华润万家、联华、永辉、家乐福，闻右图）；这与美国前三大餐馆份额多达40%、英国前三大份额近60%的格局大相径庭。这种高度集中的格局为品牌商和零售商之间的博弈论原作了基本的游戏规则。
然而，2017年底到2018年初，阿里、腾讯对各大连锁集团的股权参予，或许有可能超越这一基本格局。据科尔尼统计资料，综合考虑到线上线下多种业态，阿里、腾讯、京东通过自辟、有限公司、入股等方式，掌控或影响了中国食品饮料零售市场高达20-30%的份额。如果阿里、京腾沦为中国零售市场的实质统合者，这将引发整个产业价值链的深刻印象变化。
但是，这是否是他们确实的战略意图呢？ 从当前状况辨别，阿里和京腾对零售业的统合野心，正如其自身所说，是要做到零售业的“水电煤”，是底层基础设施层面的，核心在于数据的全线贯通。互联网巨头在运营层面参予实体零售的步伐目前仍以探索性和实验性居多，在未来3-5年，他们尚能无法转变中国零售业高度集中的基本格局。首先，阿里腾讯擅长于低利润率的轻资产运作，其的组织管理方式和盈利模型皆无法支撑对传统零售业态在运营上深度参予，更加最重要的是，资本总是执着高回报、较低风险。
从利润水平看，2017年10月至2018年9月的四季度中，阿里巴巴的营业利润率为18.7%，腾讯为27.0%；而中国实体零售业中展现出最差的高鑫零售仅有为3.9%，永辉为1.9%。两者的盈利模型截然不同，而尚能正处于初期的传统零售业的新零售转型否有大幅的利润提高前景还有相当大的不确定性，互联网巨头们没动机舍高取低，或者更进一步将大量资金投入这一不确定性中。
从的组织管理上看，阿里和腾讯的员工数不过4-5万人；而高鑫零售员工高达14万人，永辉亦有7万人。参予牵涉到十数万员工的餐馆门店管理，对于互联网巨头来说，觉得不是一件有意思的任务。在阿里和腾讯的扩展道路上，用他们擅长于的方式—数据和技术—参予就好，没适当在运营层面上高度参予。
第二，中国零售业集中的格局是由区域市场的多样性和复杂性塑造成的， 不存在一定客观必然性；尽管技术创新的力量强大，但想要构建横跨区域、甚至是全线贯通产业链（例如去中间简化的B2B、生鲜餐馆自有品牌）的统合， 并非中短期可以构建。下面以两项甚广不受注目的新零售业态为事例，更进一步阐述上述观点。
其一是以新零售样板生鲜餐馆，作为C 末端革新代表；其二是阿里东京争夺战白热化的B2B分销，作为B末端革新的代表。生鲜餐馆（如：阿里旗下的盒马鲜生、永辉旗下的超级物种、京东的7Fresh）以盒马鲜生为代表的生鲜餐馆带给的消费体验显然是颠覆性的，在高线城市很快进账了一批推崇便利、体验的和品质感的高价值消费人群。
从盒马鲜生在2018年9月发布的运营数字来看，这一模式的顺利是毫无疑问的。但是，笔者指出，这一新物种有其限于条件，在一线和强劲二线城市前景寄予厚望，而在很弱二线及以下城市的规模化扩展将面对挑战。生鲜餐馆概念刚刚明确提出时，各玩家都明确提出了保守的扩展目标：盒马声称要在2020年前开店2000家，超级物种2000家，后来者7Fresh亦声称要进1000家。
但是，从当前数据来看，这些目标还是过分理想化了—截至2018年8月，盒马开店66家，超级物种54家，第二梯队的7Fresh、小象生鲜等合计10 余家；并且这些门店主要集中于在一线和福州、杭州等强二线城市。生鲜餐馆模式向低线城市渗入将不会面对两个关键的挑战：其一，消费水平差异。
盒马模式高度重视体验，对其占到比多达60%的线上销售的30分钟递送等允诺的构建必须高昂的运营成本。因此，门店品项必需以高价、低毛利的商品居多，以低商品毛利承托低运营成本。考虑到门店电磁辐射范围以3公里为界，门店必需新开有较高缴纳能力和缴纳意愿的社区或商圈。这在上海当然不成问题。
但是一旦必须市场沉降，以当前中国二三线城市的收入水平，合乎消费条件的门店区位只不过更为受限。2018年拼成多多的兴起，也从一个侧面体现了消费升级的这一宏观阐述下极大的区域间不均衡。区域间消费能力和消费意识的差异，要求了完全不有可能用单一模式构建全国性的政治宣传。其二，生鲜供应链管理可玩性。
生鲜业态可持续性的核心在于供应链管理能力；而链条就越宽，管理可玩性越大。在无锡或者武汉开店必须分担比在上海开店更高的供应链成本。因此，在面临下线市场，生鲜餐馆面对着较少的优质区位和更高的供应链成本，想规模化扩展堪称挑战重重。新零售改建必需是因地制宜的，在向上线市场扩展过程中必不可少与当地既有零售力量的融合。
我们预计，以“盒马思路”对大润发近400家门店的数字化改建将是阿里下一波措施的重点。但从市场总体看，大润发不过占到了中国餐馆零售将近5%的份额。
对于阿里来说，无论是盒马生鲜还是对大润发的改建，都是样板性质的，用来展出数字化系统的力量。如果对大润发改建顺利可更进一步扩展中端生鲜对二三线城市的覆盖面积，阿里和京腾等可以通过系统输入的方式向其他零售商渗入。除非传统餐馆的利润率通过改建后大大提高至对阿里、京腾有充足吸引力的程度，否则很难驱动更进一步的大规模并购和运营统合。B2B分销（如：阿里零售合、京东新的通路、掌合天下、中商惠民）B2B分销平台是阿里和京东在线下争夺战的最重要赛道之一，该平台系统面向全国600万家传统小店，致力于改建传统经销商体系，除去多层经销分销，通过平台将小店与品牌方必要联通。
这一设想显然中出中国零售体系的效率痛点；但在，相对于过去数年C末端电商的兴起，对B端的改建要简单忧很多，目前这个赛道距离终局还有很长的路要回头。事实上，这一理论上很理想的模式，置放简单的现实商业环境中，牵涉到整条零售价值链上的各方利益的博弈论，因而面对极大挑战。
必须解释的是，尽管阿里零售合和京东新的通路受到的媒体注目最多，但B2B分销这一市场高度集中，全国总计最少有100余个平台。其中，需要构建全国覆盖面积的平台不多达10家，占到市场份额大约40%；此外有数量可观的区域性和地方性平台。下游终端小店：当前B2B平台在终端早已构成了一定的用户基础，各类平台总计的渗透率已约20%-30%。但是，这些小店用户绝大多数都是被低价补贴更有而来，用户黏性极低。
许多小店店主手机里有4-5家B2B平台的APP，哪家有低价爆品就用哪家。某种程度是烧钱补贴，不同于微信、店内等，C末端应用于最后能用补贴火烧出有用户习惯，B末端用户（即小店店主们）的逐利性更加强劲，低价完全是他们自由选择平台订货的唯一理由。面向小店店主的调研表明，在关键服务维度上（如货品种类、车主速度、退换货等），B2B平台展现出均弱于传统经销商和二批商。
平台的服务水平受限，既有平台自身地面运营能力的问题，也受到品牌方、大型经销商因应度的排挤。中游经销商分销商：尽管B2B平台都堪称要“去中间化”，可事实上平台显然必不可少经销商。根据与业内人士专访理解，当前各大B2B平台的货品来源，多达一半来自各品牌的一级经销商，30-40% 来自下级分销商和批发市场，只有大约10%来自与品牌的官方合作。
毕竟，一方面品牌商对于平台合作十分谨慎；另一方面经销商享有平台无可比拟的服务能力。头部B2B平台地面人员人均覆盖面积200-300家小店，覆盖面积密度与快消品一级经销商的销售人员大体非常；但是，平台人员要负责管理数百上千个单品，而经销商人员只专心本品牌的十数个单品，服务精细程度不可同日而语。另外，平台当前无法处置门店的退换货问题。
因此，实际操作中，平台人员一般主攻门店扩展，日常商品确保还须要交由经销商团队。所以，当前各大B2B平台不能做尽量缩减二三级分销商，但必需与各大品牌的一级经销商合作。然而，平台既已投出“去中间化”的大旗，如何转身动员实力强大且体系简单的一级经销商们与之合作，笔者仍未看见最佳案例。
有可能正是这一原因，在得到当地经销商反对的情况下，某些B2B平台不能在邻省的批发市场订购饮料，跨省运输，再行出钱低价补贴卖给小店。上游品牌商：品牌商与B2B平台的关系尤为错综复杂简单。表面上看，去中间化、不断扩大分销网络、减少销售成本，都迎合了品牌方的市场需求；但是，品牌商更加忧虑最后被垄断性的分销平台杀害。
对于那些早已花费十数年创建经销商网络的快消品企业来说，这是一个两难的自由选择—如果亲吻B2B平台，那么有可能冲击既有经销商体系，将渠道这一最关键的业务生命线转交了阿里或京东，面对“自毁长城”的风险；如果杯葛B2B平台，那么竞争对手有可能乘着平台扩展的顺风车很快扩展网络，还能尽永平台补贴之利，大有可能“急弯转弯”。这种对立心态下，我们一旁能看见蒙牛、康师傅与零售合签定战略合作，一旁又能看见红牛断供打压零售合。为最大限度均衡品牌商、经销商和平台的利益，一线品牌商更加偏向于自由选择“相爱式”而非“买断式”、“虚仓”而非“实仓”的方式合作，平台仅有把触信息流、而货流仍由品牌商及一级经销商掌控。
并且，笔者调查表明，目前很少有一线品牌商将核心单品、核心业务区域拿出来与平台合作，而多数是作为补充性的增量业务，如仍未覆盖面积的或销售成本过低的下线城市。在B2B领域，京东曾明确提出野心勃勃的“百万便利店计划”，但2018年下半年以来屡屡经常出现负面消息， 也体现出有这一赛道的简单和艰难。
表面显然，中国快消品行业可观的经销商网络代表着冗杂和陈旧，具有海量优化空间；但实际操作中，这一体系具有简单的内部运行机制和多方利益博弈论，再行再加区域差异，毕竟通过“补贴+地引”就可实现模式重塑。互联网企业想要在2B领域统合渠道，可玩性言颇2C。零售业已构成新的生态尽管显性层面的统合渐趋安静，但零售业的运营生态和底层逻辑早已再次发生深刻印象变化 在前文阐述了在中国简单多样的市场环境下，阿里、京东、腾讯很难在运营层面上构建纵向和横向的市场统合，中国零售业高度集中的基本格局会被挽回。
然而，新零售变革的意义是深远影响的，其核心影响并非在于业态创意或投资收购，而在于数字化运营模式的启蒙运动和以数据为基础的零售生态的塑造成。科尔尼近一年来为零售生态圈内的各类客户获取了有关新零售转型的大量咨询服务。
从项目空战中搜集的各方面信息来看，阿里、腾讯沦为零售业“水电煤”的野心早已初见成效。各大品牌商在数据层面上与阿里、腾讯进行深度合作—千人千面的精准营销早已沦为标配，品牌商自带专业数据团队与阿里合作，了解挖出消费者仅有链路信息的价值；偏移研发、智慧门店亦早已从实验性概念南北落地和规模化推展。环绕数据价值最大化和消费者体验一体化的的组织架构转型，也被许多企业托上日程。
除品牌商以外，传统的商业服务企业，如CRM服务商、市场调研公司，乃至于电商运营服务商（TP） 等，也面对消费者数据革命的极大压力，于是以大力推展业务转型，以应付新零售时代的商业服务市场需求。从零售生态的高度看，以阿里、京东、腾讯为代表的互联网企业将沦为这一生态中不可或缺的基础设施供应商，获取数字化服务系统。科尔尼指出，这些系统将最少还包括三大部分：客流优化系统、智能商品系统、数字化供应链系统。未来零售商和品牌商对这些系统的倚赖程度，将像办公室白领必不可少office软件一样。
而互联网巨头们预计可以通过各类轻资产的派生服务所求，需要直接参与零售运营。以下概述科尔尼对三大数字化零售系统的设想（闻右图）： 客流优化系统 未来互联网平台有可能沦为实体零售门店的流量分配中心，还包括线上流量和线下流量两方面。在线上流量方面，科尔尼预计，“线上下单、线下仓储”的三公里生活圈模式将沦为常态，互联网平台可以连结巨量的线下门店。连结方式不用一定是阿里/盒马式的自营，或腾讯/永辉式的股权投资；而可以是美团与餐饮商户般的系统终端，这样甚至可以划入还包括传统小店在内的海量长尾零售终端。
消费者线上的订单可由这一系统分配至各实体门店。在线下流量方面，互联网巨头可通过其已约极高渗透率的缴纳、通信等应用于，基于消费者的动态方位，向消费者启动时周边实体门店的信息。在这一过程中，作为流量中枢的互联网平台可向零售商缴纳流量酬劳或广告费。智能商品系统 未来消费者通过线上平台下单（尽管商品有可能是由周边实体门店仓储）、智慧门店、或在线下购物时使用移动支付，意味著其全渠道购物不道德均可被跟踪记录；互联网头部企业因此可以搭起可观而全面的“消费者不道德数据库”。
当然，移动支付意味着记录消费额，线上平台可以记录商品信息，智慧门店将记录商品乃至门店不道德、其他消费者数据（如尺寸、肤质等）。当前阿里巴巴的数据银行可视作所含消费者各维度数据库的雏形，不过目前数据银行只统合了线上不道德数据。这一数据库对零售商和品牌商皆有根本性价值。对零售商而言，这一数据库可以根据门店周边消费者的偏爱，引荐合适商品，帮助门店展开品类规划，当前的盒马鲜生就是这一思路的样板。
对于品牌商而言，一方面，这一系统可以获取消费者偏爱数据，反对产品研发；另一方面，这一系统可以筛选将产品引荐给门店，沦为连接起来品牌商与消费者的桥梁。这将深刻影响快消品企业的竞争力模型——那些小而美的品牌，一度求助于没强劲的经销商网络，未来可以通过平台触达更加多门店和消费者；而对于那些曾多次依赖可观分销网络创建帝国的企业，既有的渠道资源仍然是坚不可摧的护城河， 产品和品牌显得比以往更为最重要。
这一系统下，阿里、京腾等平台的数据力量将从线上拓展至全渠道、更加强劲，如何充分运用这一系统、同时维护自己的数据独立性是大型品牌商最重要的战略课题。数字化供应链系统 前文分析阿里零售合、京东新的通路等B2B分销模式在中短期内无法政治宣传既有的快消品经销体系，但是，互联网企业毫无疑问正在借B2B平台的推展引发消费品供应链生态内的数字化革命。
B2B平台在中期内还有意于、也无法代替一级经销商及其物流网络，而是将这些集中的力量终端统一网络。在这一统一网络下，未来可以构建供应商信息动态在线和进销存数据动态在线，进而可以帮助品牌商构建更加精确的需求预测和更加优化的物流资源专责。
这一设想一旦全面实现，价值将是空前的。仅有进销存数据动态在线一项，是众多一线快消品企业希望多年而没能彻底解决的业务痛点。此外，在这一网络下，平台公司可以派生出有前景不可估量的供应链金融业务。
未来零售业的五个基本辨别尽管宏观环境发生变化，但这场以消费者数据应用于为核心的变革还将滚滚向前总结而言，科尔尼指出，这一波新零售浪潮预想政治宣传中国零售市场高度集中的基本格局，但是已冲破了零售及其上游生态数字化重塑的大幕。未来五年内，数字化革新将愈发深刻印象，并且从营销等业务前端南北研发、供应链等后端领域。五年后的零售市场将不会是什么样？科尔尼回应有5项基本辨别： 1. 移动支付高度普及，消费者仅有渠道不道德可视化。
当前互联网平台掌控和应用于的消费者数据，主要集中于线上不道德数据，还包括电商网站和各类信息、娱乐应用于。而随着移动支付的高度普及，消费者的线下不道德理论上也是可以被跟踪的，并且通过统一身份与线上不道德信息切断。
此外，智慧门店中的智能零售硬件，甚至可以搜集交易以外的软性行为数据，例如店内动线和货架停留时间等。这就意味著，消费者在全渠道的不道德都是可以被跟踪和分析的，而这将包含数字化零售生态的基础能源，也是阿里腾讯等互联网巨头沦为零售业“水电煤”的核心资源。
当然，这种不道德数据全面切断的设想，面对着隐私维护、数据安全等多方面风险，能否全面落地面对着法规的不确定性；但是，即使是局部构建，也将对零售生态产生革命性影响。2. “三公里生活圈”沦为食品饮料电商的主流模式。
食品饮料是中国零售市场中体量仅次于的一个品类，但电商渗透率仅有为5-10%，电商化水平近高于服装、家电和3C等，因此食品饮料也沦为电商企业现阶段全力反攻的堡垒。但是食品饮料品类不存在电商简化的天然障碍—客单价较低、毛利较低、物流成本高，传统电商模式下，单件毛利无法覆盖物流成本。在这一场新零售革命中，盒马鲜生的样板意义就在于，探寻出有了用“线上下单、以备门店仓储” 这样的模式，来解决问题食品饮料品类的物流难题，并打造出便利体验的“三公里生活圈”。
目前，终端大润发的快活再行约、终端永辉和沃尔玛的京东到家、京东物流体系中的京东重站等，皆是这种“三公里生活圈”思路的应用于。而在“三公里生活圈”的模式下，对食品饮料企业而言，电商渠道与线下门店的供应链系统将合而为一，进而将影响企业的的组织架构设计。
3. 针对细分群体的小而美品牌相结合平台不断扩大生存空间。一方面，强劲的消费者不道德数据库为消费者人群细分、精准的偏爱分析获取输出，前进基于消费者市场需求的偏移自定义。更加最重要的是，互联网平台沦为连接起来产品与消费者的桥梁，可以智能地将产品给定给特定细分群体附近地零售终端。小而美品牌不用再行受限于无力扩展渠道的痛点，可以更为高效、精准地触达特定人群。
4. 经销商体系会被代替，但不会大范围亲吻数字化。数字化供应链是阿里、京东等互联网企业在实体零售扩展的主题之一，各类B2B平台就是其落地抓手之一。
未来，平台终端数字化的零售终端（还包括终端在线订货和移动支付的数百万传统小店）和经销商，构建进销存和物流信息动态在线，提高实体渠道效率。并且，平台可以派生出有供应链金融等电子货币服务。
在这一轮数字化的过程中，快消品经销商将不可避免经历优胜劣汰。5. 互联网平台沦为零售基础设施供应商，但会普遍参予实体门店运营。在实体零售领域，阿里、京东、腾讯的战略意图在于数字化生态扩展，而非运营参予。前期的股权投资等主要是为了竖立顺利样板，未来的扩展主要还是通过基础设施输入的方式展开。
阿里、京东、腾讯三者的核心能力有所不同，因此也不会使用有所不同的输入方式——阿里将沦为仅次于的零售数据中心和数据系统供应商；京东输入硬件设施，沦为最重要的供应链系统服务商；腾讯通过零售场景所求社交流量，直接参与零售运营的可能性较低。2019年，这场新零售革命早已转入第三年。
尽管宏观环境发生变化，但这场以消费者数据应用于为核心的变革还将滚滚向前。对于广大品牌商而言，新零售不仅是渠道形态的变化，更加最重要的是影响了消费品行业的竞争力模型——产品和品牌显得比以往任何时候更为最重要。“以消费者为中心”仍然是一句口号，它必须实施在业务各领域的精细化运作中。
（作者贺晓青为科尔尼全球合伙人、大中华区消费品与零售行业负责人 , 司玉洁为科尔尼公司经理。
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